改善のＥＣＲＳ（Favorite Frame-8）

改善のＥＣＲＳというのをご存じでしょうか？
久しぶりのFavorite Frameです。

改善のＥＣＲＳ
　Eliminate　（排除できないか）
　Combaine　（結合できないか）
　Rearrange　（入れ替えることができないか）
　Simplify　（簡素化できないか）

製造現場での改善支援を少し本質とは違っているところがあるかも知れませんが、このＥＣＲＳを使って行いました。

改善から半年が経ち、成果が出ている報告をいただいたことから成功事例として紹介します。

とある業界での部品製造業です。



Ｅ　
工程２と３の間に運ぶ工程がありました。レイアウト変更をして、斜面を作り、工程２が終了すると、すぐさま、工程３に流れるようにし、運ぶという工程を排除しました。
レイアウト変更はコストがかかることから、なかなか実行できないものです。そこで、運ぶことを排除することによる効果を数値で示すことで進めることができました。

Ｃ
工程１と２は、揃える、くっつけるという単純な工程でした。工程１と２の作業を一緒にできないか検討を重ね若干のレイアウト変更も加え、結合しました。結果、各工程に２名配置していたが、合わせて３名で対応できるようになりました。

Ｒ
工程５は検査１であり、検査結果を調べたところ、ほとんどの不良が工程３によるものであることが分かりました。検査は最後にするものという先入観を排除し、工程４と工程５の順番を入れ替えました。
それによって、旧工程４では工程３による不良品も処理していたという無駄を排除することにつながりました。

Ｓ
工程６は検査２であり、Ｗチェックしていました。検査結果は良好で不良は０という状態でした。１回目の検査はすでに行っていることから、製品の一部を抜き打ち検査に切り替え、簡素化しました。

SMART（Favorite Frame-8）

久しぶりにFavorite Frameです。

目標設定をしてみたが、ふさわしいものになっているのだろうか？
やれるはずのない目標や願望だけの目標では意味がありません。
そこで、目標設定の際にこころがけておきたいポイントとして「SMART」というフレームがあります。

S （Stretch、Specific） ストレッチ、具体的
15％～20％くらいストレッチすれば成功できる程度の難易度のものになっているか
また、具体的なものになっているか

M （Measurable） 測定可能
客観的に測定できるように定量的に書かれているか

A （Accepted） 納得
自分自身が納得した目標になっているか

R （Resource） 経営資源の裏づけ
ヒト・モノ・カネ・情報は充分か

T （Time） デッドライン
期限設定ができているか

これで、スマートな目標設定ができるかな？

私はいつもこのパターンで紹介していますが、同じキーワードの頭文字をとっていても、実行可能性としてAchievableや関連性ありとしてRelevantなど、いくつかパターンがあるようですよ。

成熟度モデル（Favorite Frame-7）

ITガバナンスの成熟度を測るフレームワークとしてCOBITの成熟度モデルというのがあります。定義は至って簡単で、０～５までの６段階です。

レベル５	最適化されている （Optimized）	標準プロセスを改善・改良し、常に最適化された状態を維持している
レベル４	管理されている （Managed）	定義された標準プロセスに従って業務が進められているかモニタリングしている（また、その体制がある）
レベル３	定義されている （Defined）	標準プロセスがきちんと定義され、組織としてそれを認証している
レベル２	反復可能 （Repeatable）	標準プロセスがあり、ほとんどがそのプロセスに従って業務をこなしているが、遵守は個人に依存している
レベル１	初歩的 （Initial）	場当たり的な対処
レベル０	存在しない （Non-Existent）	ルールや問題についての認識がない

○か×で判断するのは極端な結果になります。どの程度まで出来ているのかが、無視されてしまうからです。

ISOの第三者認証取得が○だとすると、それ以外はすべて一律に×になります。○に行きつくまでには段階があり、成熟度モデルは、そこを評価してあげられます。

例えば、情報セキュリティの取り組みを３つのステップで行うとして、レベルに当てはめてみると、

ステップ１：（レベル０）現状を把握しましょう
ステップ２：（レベル３）情報セキュリティ規定を作りましょう
ステップ３：（レベル４）第三者認証取得をしましょう

という具合になります。
ステップを進めていくことで、徐々に情報セキュリティの成熟度は高まっていくのです。

以上のように、成熟度モデルをベースにオリジナルの成熟度指標を作成することで、無理のない、納得感のある目標がたてやすくなるのかと思います。

今がレベル２であれば、来年までにはレベル３にする。

いきなりレベル５は目指しません、ゆるやかに成熟。
経営に優しいかな。と思っております。

組織存立の３条件（Favorite Frame-6）

久しぶりに、Favorite Frameシリーズです。

今回は、バーナードの協働体系論における組織存立の３条件です。

ヒトはやる気になれば、頑張れます。
でもギクシャクとした会社が多いのが実情です。当然、組織力を発揮しているとはいえない状態です。

組織力を高めたいと思っても、マンモス企業では、根本から見直しをしなければならず、時間もかかります。
しかし、中小企業であれば、組織力を高めるべき変革を柔軟に実行することが可能です。

組織存立の３条件を当てはめて、チェックしてみましょう。
もちろん直ぐには効かないですが、段々と、組織力が高まることでしょう。

－共通目的
　ビジョンがあり従業員に伝わっていますか。

－コミュニケーション
　従業員のみんなと同じだけ会話をしていますか。
　その従業員の目標、悩みを知っていますか。

－貢献意欲
　頑張りを公平に評価してあげる仕組みになっていますか。

至って簡単な問ですが、なかなか出来ていないものです。
それぞれの問について、足りないところをどんなことをやって補っていけばいいのか考えましょう。

組織力が高くないと立派な戦略を立てても十分に発揮をすることはできません。

組織力がある会社は、一般的に従業員満足が高く、戦略の実行に向けての業務改善がストレスなくできます。それは顧客満足に結びつき、結果、業績に必ず結び付きます。

過去に組織存続の３つの条件に関して類似する内容を書いたものがあります。参考までにリンクしておきます。

組織存続の３つの条件
優勝の方程式
ビジネス・バリュー・ウェイ

ファイブ・フォース・モデル（Favorite Frame-5）

経営とITの融合（２）を書いていたのですが、ファイブ・フォース・モデルの説明が長くなりそうなので、ここで外出しして紹介させて頂くことにします。

ファイブ・フォース・モデルとは、ポーターが提示した競争戦略論のフレームワークであり、「競争状態を決めるのは、基本的に５つの要因である」としたものです。
５つの要因とは、 「新規参入の脅威」 「代替製品の脅威」 「顧客の交渉力」 「供給業者の交渉力」 「競争業者間の敵対関係」 です。業界の競争が、既存の競争業者だけの競争ではないことを示しています。この５つの要因が終結して、業界の基本構造が規定されます。



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バランススコアカード（Favorite Frame-4）

私の好きなフレーム第４弾。ついに出ました！バランススコアカードです。バランススコアカードという言葉は以前から耳にする事がありましたが、ITコーディネータの研修で初めて使ってみて、感動しました。説明がしやすく、伝わりやすいツールだと思っております。
私はまだまだ実践での利用が少なく、使いこなせていないですが、とことん極めて、プレゼンにどんどん使っていきたいと思っているツールの一つです。



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事業拡大マトリックス （Favorite Frame-3）

利益をあげるだけでは十分とはいえない。企業は成長していかなければならない。成長しない企業は、長期にわたって利益をあげつづける事は出来ない。同じ顧客、同じ製品、同じ市場にしがみついている企業には、大きな災いが待ち受けている。

「立ち止まっていると、撃たれる」



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SWOT分析 （Favorite Frame－2）

有効だと思われるフレームワーク第２弾。SWOT分析。前回の３Cと同じ経営分析のフレームです。これは経営学を学んだ事がない方でも聞いた事があるかと思います。
経営戦略を策定するには、まず、自社の内部環境と外部環境を整理する事が必要です。
内部環境は経営資源（ヒト、モノ、カネ、・・・）のコントロールですので、自社で対応が可能な範囲です。外部環境は自社ではどうにもならないもの。例えば、法律や景気のようなものを指します。


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３C分析 （Favorite Frame-1）

私は３年Ｃ組でした。いや本当はＡ組でした。好きな人がＣ組でした。そんな話している場合ではないですね。
戦略を考える上で漏れや重複を防ぎつつ要素を押さえるツールとして、いくつかのフレームワークを知ることが有効です。そこで私が好きで有効だと思うフレームを「（Favorite Frame）」というタイトルをつけて随時紹介していきたいと思います。



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